Los Tiempos Modernos de la Productividad

02 Julio 2016

 


 

Resumen

Estimamos que la interpretación de la Corte Constitucional es innecesariamente restrictiva e impide un uso provechoso de la figura. De ahí que pudiera esperarse que la Corte Constitucional reformule la línea jurisprudencial del Artículo 224 de la Constitución para dar prevalencia a la razonabilidad económica sobre el dogma.

Analiza y describe diversas metodologías, particularmente de Japón, que han surgido como repuesta a las necesidades empresariales, y que hoy son replicadas por buena parte del aparato productivo mundial, con resultados extraordinarios en el crecimiento de las industrias.

De igual forma, recoge casos de éxito de empresas colombianas que diseñaron sus propios modelos para incrementar su productividad y explica el plan piloto de un grupo de empresas antioqueñas para fortalecer la cadena de proveedores, como estrategia de productividad integral.

Finalmente, expone el alcance de los instrumentos de política para fomentar el desarrollo empresarial del país, a través del fortalecimiento de componentes como la innovación, el capital humano y la financiación. Así mismo, detalla la estrategia del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para generar un entorno que facilite la competencia en los mercados de bienes y servicios sofisticados de talla mundial.

Palabras clave: productividad, competitividad, transformación, sofisticación, metodología.

Introducción

La globalización, las transformaciones en las tendencias empresariales y los cada vez más exigentes consumidores obligan a adoptar modelos que lleven a las empresas por la senda del crecimiento sostenible y sustentable.

El reto de hoy para el universo empresarial, es tener una competitividad inteligente, con la receta perfecta para combinar y hacer eficientes los factores que influyen directamente en la productividad.

No basta con tener un producto o servicio novedoso, atractivo y que supla las necesidades de los consumidores, el desafío está en alcanzar la excelencia máxima, y esto sólo se logra con el mejoramiento continuo.

En este entorno cambiante, cada vez más competitivo y con las complejidades que se desprenden del mercado, surge la necesidad de poner en marcha acciones que orienten a las unidades productivas a acelerar su productividad, variable crucial para obtener mejores indicadores en competitividad.

La experticia de cientos de empresas ha demostrado que la complejidad no es sinónimo de productividad. El reto de las organizaciones de hoy está en construir rutas que faciliten la operatividad, así como la funcionalidad de todos los factores inmersos en la cadena y, justamente, el conocimiento acompasado de destrezas y habilidades adaptadas a cada entorno puede significar una gran diferencia para las industrias que desean agilizar sus procesos con un foco claro en calidad.

Precisamente, la mezcla de metodologías adecuadas a cada contexto empresarial, con instrumentos efectivos de política pública, propiciará un entorno favorable para optimizar los indicadores de las organizaciones, que serán el reflejo de un crecimiento empresarial sostenido.

Contenido

En los últimos años, la productividad se ha reinventado y se ha alimentado con nuevas metodologías, que parten de la aplicación de técnicas efectivas en los espacios de trabajo. Éstas se han convertido en poderosas dinamizadoras de los procesos al interior de las unidades productivas e impactan positivamente en las utilidades de las compañías.

Probablemente, una parte de las empresas colombianas cuente con programas de mejora inherentes a la productividad y muchas de ellas logren resultados sorprendentes. Sin embargo, los últimos datos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT), el Departamento Nacional de Planeación (DNP) y otras entidades, dan cuenta del rezago de la productividad del país, dado que “la contribución de la productividad al crecimiento de la economía colombiana ha sido baja en las últimas décadas, y el crecimiento ha sido consecuencia más de aumentos en la fuerza laboral que de crecimientos en la productividad laboral”.

En consecuencia, el tejido empresarial colombiano no ha alcanzado los niveles de productividad deseados y tampoco está al nivel de los indicadores mundiales.

De acuerdo con un estudio de la compañía estadounidense Premiere Global Services Inc (PGI), realizado con datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)2, Alemania es el país con los trabajadores más productivos del mundo, seguido de Francia, Estados Unidos, Rusia y Grecia. El estudio también revela que los mayores índices de productividad no están asociados con un alto número de horas de trabajo.

De igual forma, el análisis asevera que un trabajador alemán no usa más de 1.500 horas al año de su tiempo para trabajar, 368 horas menos que la media europea y, sin embargo, son los más productivos del mundo. Por su parte, los surcoreanos son quienes dedican más tiempo a su trabajo con 2.600 horas por año. Los colombianos trabajan, en promedio, 2.496 horas anuales, pese a esto, la productividad por persona no es comparable con la escala internacional.

De hecho, las preocupaciones de los grandes organismos internacionales, como la Organización de las Naciones Unidas (ONU), apuntan a optimizar los recursos, a generar mayores y mejores capacidades productivas, dado el aumento acelerado de la población que para 2050 se calcula en 9.100 millones de habitantes (FAO, 2009). Así las cosas, a largo plazo, el incremento de la productividad y el uso responsable de los recursos, es decir, “hacer más, con menos”, será uno de los principales desafíos.

Lo que las coyunturas económicas han dejado y lo que falta por aprender

Las crisis económicas nos recuerdan los errores del pasado que cobran vigencia en el presente. Sin embargo, son la oportunidad para analizar con cuidado todos los procesos, las apuestas de mejora y el futuro, convirtiéndose en la ocasión para aplicar cambios transformadores para las economías. De hecho, históricamente las grandes crisis fueron la antesala para procesos de desarrollo extraordinarios.

De los errores se aprende. Por ejemplo, con la caída de los precios del petróleo Colombia corroboró su alto grado de dependencia de la producción minero-energética y de las exportaciones de estos productos. A pesar de esto, fue la oportunidad para trasladar la mirada a otros sectores y lanzarse a la metamorfosis productiva.

En efecto, las cifras han venido cambiando. En el acumulado de los últimos doce meses la producción industrial aumentó 1,7%. En 2016, la industria arrancó con pie derecho: para enero la producción industrial aumentó 8,2% con relación al mismo mes de 2015, y mantuvo la tendencia positiva por octavo mes consecutivo. Los subsectores de artículos de viaje, bolsos de mano y el de vehículos automotores se convirtieron en jalonadores de la industria, lo que demuestra que el país avanza en diversificación de la oferta.

Pero cuando las estadísticas mejoran no se puede bajar la guardia. Al respecto, Deming (1989) explica muy bien esta premisa, “la industria occidental se queda satisfecha con mejorar la calidad solo hasta el nivel en el que las cifras visibles despejen las dudas sobre el beneficio económico de seguir mejorando”.

El mensaje es claro: los procesos de mejora deben ser constantes e independientes de las cifras. Para el caso, los japoneses son los maestros de este principio, “siguen adelante y mejoran el proceso haciendo caso omiso de las cifras. Así es como mejoran la productividad, disminuyen los costes, y conquistan el mercado”, (Deming, 1989).

Por 1948, los japoneses daban un giro a su concepción de productividad y calidad. Luego de diferentes análisis realizados a partir de Walter A. Shewhart, entre otros autores, concluyeron que “el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad”, (Deming, 1989). El reflejo de este proceso es reducción de costos, disminución de errores, menores atrasos en las entregas, mejor aprovechamiento de mano de obra, maquinaria y, por supuesto, eficiencia del tiempo.

De esta forma, “una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos tenían un objetivo común, es decir, la calidad”, (Deming, 1989) . A partir de ese momento el reto de Japón ha sido poner en marcha metodologías para alcanzar el grado máximo de calidad y, en este camino, el consumidor ha cobrado un papel protagónico a lo largo de la cadena. Así, un país que tenía un valor neto negativo se convertiría en un poderoso protagonista de la economía mundial y en un ejemplo de productividad empresarial.

¿Qué es la productividad?

La productividad puede ser entendida desde diferentes ópticas. Tal vez sea preciso remitirse a los conceptos de quienes han estudiado esta capacidad a fondo.

Una de las definiciones que aún cobra vigencia es la declarada por la Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad (EANPC) en 1959: “la productividad es ante todo, un estado de la mente. Es una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe. Es la convicción de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las situaciones con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos”.

Por su parte, el Centro de Productividad de Japón (JPC, por sus siglas en inglés) define la productividad como “un concepto de la mente, una marcha hacia la perfección”.

Por ejemplo, para Elizondo (2007), la Productividad representa un elemento empresarial diferenciador.

Es el engranaje de varios factores que tienen una función que va más allá de la producción neta de bienes y servicios. Es, sin duda, un elemento diferenciador a todas las escalas que constituye un factor clave para el éxito de las empresas. Al respecto, Garay (1998) sostiene que “en el marco de la globalización económica, los incrementos de la productividad laboral se convierten en un mecanismo para alcanzar una mayor competitividad, siempre y cuando se deriven de mejoras en los procesos productivos y en los indicadores de gestión de los trabajadores, así como de la introducción de innovaciones que fortalezcan incrementos en el valor agregado”.

Los avances en productividad coadyuvan a tener la competitividad para participar en los mercados. Más allá de alcanzar los niveles deseados, tendrá un efecto multiplicador al interior de las empresas y en el crecimiento económico de los países.

Sin duda, es una forma para hacer los negocios más prósperos y, paralelamente mejorar la calidad de vida de la sociedad.

La productividad, un estado empresarial

No se puede confundir productividad con aumento de la eficiencia y la racionalización, dado que estas tienen relación con la emisión de bienes o servicios, que pueden derivar en desempleo o reducciones salariales.

Al respecto, Elizondo (2007) cita cómo el CPJ puso en marcha el ‘Movimiento de la Productividad’, el cuál sería la semilla de este país para alcanzar la competitividad internacional, alrededor del trabajo, a través de lo que ellos denominaron los ‘tres principios guías’:

1) A largo plazo, un incremento en productividad siempre crea, eventualmente, mayor empleo: en la medida en la que la productividad aumente, la diversificación se convertirá en un factor esencial para ofertar productos con más calidad y, paralelamente, estos factores proporcionarán un mayor crecimiento para la empresa, reflejado en la demanda de más trabajadores.

2) La gerencia y los empleados deben trabajar uno al lado del otro para resolver problemas y mejorar la productividad: los directivos o jefes deben contar con el conocimiento y la experticia para resolver situaciones junto con sus subalternos. Esto permitirá afluencia de ideas que redundarán en el mejoramiento continuo de las organizaciones, así como en la reducción de costos, “además, brindarían un valor agregado que satisfaga las necesidades del cliente, en compatibilidad con el medio ambiente” (Elizondo, 2007).

3) Las ganancias por productividad deben distribuirse equitativamente entre la gerencia, los trabajadores y los consumidores: los resultados deben propiciar la equidad para quienes hacen parte del proceso de producción, de manera que las ganancias deben ser un incentivo para todos y constituyen un atractivo para el esfuerzo, la motivación permanente y una oportunidad para invertir en diversificación y sofisticación. Un ciclo de producción basado en la productividad generará más utilidades para las empresas.

Para Elizondo (2007), el mejoramiento y la capacitación deben basarse en datos e información calificada que proporcione las herramientas a los colaboradores para que aliente su creatividad con miras al desarrollo de soluciones aplicadas a sus puestos de trabajo. El mismo autor recomienda el uso de herramientas de calidad, tales como: tablas de datos, histogramas, diagramas de Pareto, de dispersión, de causa-efecto, lluvia de ideas, gráficos de control, entre otros. Paralelo a esto, sugiere brindar herramientas básicas de ingeniería industrial, como el análisis de indicadores del trabajo, tiempos y movimientos para identificar estrategias de mejora a partir de patrones cuantitativos.

Perfeccionamiento del capital humano como instrumento dinamizador

No hay fórmula completa para todo. Pese a esto, los ensayos, la prueba y el error de siglos de trabajo pueden dar luz de prácticas óptimas en los núcleos empresariales de diferentes países que consiguen ser adaptados a las culturas organizacionales en la búsqueda de procesos de mejora.

Existen varios caminos para alcanzar la productividad. Probablemente, el desarrollo del capital humano sea el más recurrente, por supuesto, acompañado de otras acciones como transferencia de tecnología, innovación, calidad, generación de encadenamientos productivos, clusterización, entre otras.

Justamente, el capital humano es quizá uno de los componentes más importantes que debe concentrar buena parte de las estrategias de impacto en la aplicación de programas que incrementen la productividad. A escala intra-empresarial, los líderes, en especial los jefes de producción o de los procesos, deben traspasar sus propias fronteras de conocimiento. Es decir, tener el dominio completo de los procesos a lo largo de la cadena, con la capacidad para ser el formador estrella de sus colaboradores (Elizondo, 2007).

De hecho, el capital humano otorga una “contribución distintiva” a la innovación y a la productividad en un país en desarrollo como Colombia. En efecto, la adquisición, adaptación y creación de conocimiento se ha convertido en un factor importante en el progreso económico, y es el común denominador de las estrategias exitosas de desarrollo aplicadas por la República de Corea, Finlandia e Irlanda, entre otros. (Banco Interamericano de Desarrollo, 2010).

De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo (2010), esto posibilita implementar estrategias aceleradoras de desarrollo, adaptando conocimiento de otras economías avanzadas. Los expertos coinciden en la relación entre capital humano con productividad. Por ejemplo, Elizondo (2007) aconseja ver el recurso humano como una fuente constante de mejoramiento que agrega valor al producto.

En esta vía, el liderazgo en las empresas debe ser más que un currículum exitoso. Los nuevos líderes deben estar acompañados de desafíos en diferentes frentes, que hagan equipo con la armonía durante todas las etapas de la cadena productiva. Esta persona debe ser un sorprendente inspirador de conocimiento y pasión, un administrador con todos los quilates, un integrador del recurso humano con conocimiento, así como un gladiador del funcionamiento del aparato productivo.

El recurso humano forma parte de la receta para mejorar la productividad. La gestión del compromiso resulta un factor estimulante. Sin embargo, y como diría Dueñas (2012), el compromiso suele dar buenos resultados en épocas de bonanza, pero estos pueden fluctuar con la escasez.

Productividad de las empresas colombianas

La noticia fue desalentadora. “En Colombia se necesitan 4,5 trabajadores para hacer la misma actividad de un empleado en EE. UU.” (Morales, 2014).

Acaso, ¿Los colombianos no somos productivos en el trabajo? Es la primera pregunta que surge luego de ver la publicación. Para la fecha, Colombia ocupaba el puesto 66 entre 144 países analizados en productividad, según la medición del Foro Económico Mundial.

Ahora bien, los análisis realizados por el Departamento Nacional de Planeación (2015) le confieren un aporte al crecimiento de la economía colombiana explicado por el aumento de la fuerza laboral, más no de la productividad.

Por su parte, la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (Andi, 2014) identificó que los factores que más afectan la productividad son la falta de mejoras en los procesos de producción, la desactualización tecnológica, la ineficiencia en los procesos organizacionales y la falta de pertinencia del recurso humano.

 

No obstante, el universo empresarial del país es grande y muchas compañías han realizado una reinvención productiva transformadora de sus propias estructuras, y hoy son ejemplo de emprendedoras de productividad.

 

Unos de los casos destacados es el de Haceb, que basa su sistema de excelencia operacional en los líderes de grupos de trabajo, los valores que cultivan en su gente y en la innovación en producto proceso. Haceb integró diversos sistemas hasta obtener uno propio y adaptado a sus patrones culturales (Aguilar, 2014).

Alpina, una de las compañías más innovadoras del país, desde 2009 cuenta con equipos de profesionales enfocados en aplicar técnicas y metodologías de incremento de productividad y eficiencia operacional a los procesos de la compañía. Justamente, en 2016, su Dirección de Productividad estableció el “Modelo de Productividad de Alpina”, el cual plantea el método de aplicación de prácticas, herramientas y técnicas para la definición, priorización e implementación de proyectos de productividad en la organización. La compañía aplica conceptos clave para el monitoreo de la cadena de valor, identificación de productividades y generación de sinergias, que permitan adaptabilidad, eficiencia operacional y mayor competitividad de la compañía. También incluye dentro de sus herramientas Kaizen y 5S, entre otras herramientas. De acuerdo con Alpina, los resultados son evidentes: ahorro, mayor agilidad en los procesos, disminución de puntos de integración tecnológica, incremento en la capacidad de despacho, entre otros.

Estas organizaciones analizaron sus determinantes productivos y ajustaron sus procesos para lograr ser más competitivas. Específicamente, los determinantes a nivel de la unidad productiva, de los factores de producción y del entorno competitivo, reflejan los aspectos que requieren mayor atención y que permiten inferir cuáles son las estrategias para cada caso.

Con un diagnóstico adecuado, a partir de programas de escalonamiento a la productividad que originen acciones específicas para su puesta en marcha, seguramente más empresas podrán convertirse en protagonistas de mejoramiento continuo y generarán efectos multiplicadores en el desarrollo empresarial y, por supuesto, en la economía.

Moraleja de la productividad empresarial mundial

Diferentes compañías internacionales han desarrollado sistemas de producción que las han llevado a una escala supra-competitiva, por supuesto, incrementando sus indicadores de productividad y calidad. Justamente (Aguilar, 2014) reseña algunos casos de éxito destacados como: Toyota, con el TPS (Toyota Production System), cuyos pilares son la detección de errores antes de afectar la calidad del producto y hacer las cosas justo a tiempo; Dell, con un sistema basado en la Administración de la Cadena de Suministro; Nissan, que incluye en su estrategia la estricta aplicación de 5S, TPM, el apoyo a sus proveedores y otras, que han revolucionado sus ecosistemas internos.

Tendencias de la productividad: el legado japonés

Definitivamente, no todas las respuestas están en la tecnología y no todas las soluciones requieren de inversiones millonarias.

Históricamente, diferentes técnicas administrativas han sido puestas en macha por las empresas para mejorar sus procesos: Justo a Tiempo, Calidad Total, Lean Manufacturing unas con resultados más visibles que otras.

En este ir y venir de diseños tradicionales y otros vanguardistas, los japoneses han llevado la batuta en distintos procesos que han revolucionado la forma de hacer las cosas en las empresas, a partir de su filosofía “El mejoramiento de la productividad es para todos”. Lo único repetitivo en esta iniciativa es la búsqueda de soluciones a situaciones que las requieran. Así el mejoramiento va a ir de la mano con cada una de las actividades diarias que se realizan en una empresa.

 

Kaizen: Quizás es una de las filosofías de producción más conocidas y acondicionadas en la producción industrial en el mundo. Kai, quiere decir ‘cambio’ y Zen ‘bueno’ con esta filosofía los japoneses han logrado dar impulso a una economía reconocida por ser organizada, productiva y por tener altos niveles de competitividad.

 

De acuerdo a Garay (1998), Kaizen se puede combinar de tres formas: la primera, usando los principios de ECRS y los 5 ¿Por qué?, para lograr la resolución de problemas a través de la experiencia y la creatividad; la segunda, por análisis utilizando datos y, la tercera, introduciendo nueva tecnología como maquinaria.

En resumen, los principios de Kaizen se pueden identificar por los conceptos ECRS: Eliminar, Combinar, Re-organizar y Simplificar.

Es totalmente transversal e inclusiva, siendo los directivos los primeros que se deben incorporar y ayudar a dar solución a todos los problemas de las organizaciones.

Los expertos en esta metodología señalan que, de ponerse en funcionamiento, deben ser bien analizados los cambios que se incorporarán a la rutina de producción, además, se deben incluir la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

De igual forma, Kaizen también hace uso de otras herramientas como Círculo de Deming, siendo fiel a su filosofía de mejoramiento continuo. Este círculo no es más que el resumen de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. (Manufactura Inteligente, 2016).

5 ¿Por qué?: Preguntarse 5 veces el ¿por qué? le brindará el conocimiento necesario y será útil para encontrar la verdadera base del problema.

Sistema Keiretsu: esta invención japonesa propone que las empresas sean aliadas de su cadena de proveedores, a través de apoyo directo para mejorar las fallas detectadas durante su cadena de producción, de manera que el producto que intercambien tengan mejoras significativas y con ello, la relación comercial y el crecimiento paulatino tanto de proveedor como de cliente.

Todo puede resolverse en el puesto de trabajo, el conocimiento y la técnica que requiere el trabajador para tener dominio total de la maquinaria, la materia prima y los métodos para producir el producto final. Así pues, los nuevos administradores deben asumir el papel de facilitadores. Creando una red de trabajo articulado en la que todos pueden ser creativos y desarrolladores de técnicas de optimización operativa.

5S: los japoneses han propuesto 5 técnicas para mejorar la productividad. No es física cuántica, ni mucho menos. Son 5 estrategias aplicables para cualquier lugar de trabajo y para todos los sectores. Cosas sencillas como mantener el lugar de trabajo organizado, puede significar aumentos destacables de la productividad para cualquier tipo de organización. Los japoneses desagregan las 5S así:

• Seiri o clasificar: eliminar lo innecesario, en cantidad innecesaria y descartarlo.

• Seiton u organizar: tener únicamente lo necesario ordenado. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe cumplir con 3 principios:1. Cualquier persona debe encontrar las cosas en menos de 30 segundos, 2. Tomar un objeto y dejarlo exactamente en el mismo lugar y 3. El primero en entrar es el primero en salir.

• Seiso o limpiar: A través de la limpieza se conoce la máquina y el equipo, de tal manera que si se observa una anormalidad se debería reparar o reportar al departamento de mantenimiento.

• Seiketsu o estandarizar: recoge las anteriores para establecer reglas, estándares y el uso de controles visuales. Con esto se busca interiorizar al máximo la técnica para sea utilizada a largo plazo y de forma permanente.

• Shitsuke o hábito: disciplina para mantener las actividades a través de la capacitación. Busca el cambio cultural por medio de los buenos hábitos de trabajo (Elizondo, 2007).

¿Por qué las cadenas de valor son esenciales?

¿Qué factores diferenciadores tienen las grandes factorías asiáticas que hacen difícil tener competidores de su talla? Probablemente la respuesta esté en sus procesos de fabricación, diferentes a los de los países en desarrollo. Los llamados ‘gigantes asiáticos’ han desarrollado competencias diferentes que les han otorgado una ventaja competitiva superior, en lo que a fabricación industrial se refiere.

Entre otros aspectos claves para el desarrollo empresarial, se les confiere a los ‘gigantes asiáticos’ su capacidad de insertarse en cadenas globales de valor. Así, la selección de proveedores eficientes y coherentes con las necesidades empresariales, seguido de un trabajo sintonizado con la calidad y el mejoramiento permanente, se convierten en un excelente ingrediente para la receta de la productividad.

Un programa de desarrollo de proveedores desde la perspectiva de lograr tener una empresa extendida no se basa en una acción altruista, sino más bien, en una acción de sostenibilidad mutua (Alcaldía de Medellín - Andi, 2015). Es decir, en el gran universo de la producción cada uno de los proveedores es un socio vital durante la cadena productiva.

Precisamente, la Alcaldía de Medellín, junto con la ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia), estructuraron un modelo para crear cadenas globales de valor adaptados a la idiosincrasia de cada empresa, dada la gran falla de muchas técnicas exitosas en otros países que, queriendo ser adaptadas al caso colombiano, fracasan por excluir variables culturales.

Dentro de las premisas de este modelo3, se puede destacar el “relacionamiento de las Pymes con el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje), y cómo se deben buscar acuerdos para resolver coyunturas de educación que hoy son urgentes en ciertos microsectores”. Con la aplicación de tres componentes, esta estrategia busca impactar la necesidad de cada empresa-sector: modelo de desarrollo táctico, modelo de desarrollo integral y desarrollo de micro-sectores. (Alcaldía de Medellín - Andi, 2015).

En todos los casos, estos modelos se sirven de aciertos y desaciertos, basados en el relacionamiento para la obtención de resultados que tengan beneficios bilaterales. Aquí, el modelo usa la Matriz de Riesgo de Sostenibilidad del Suministro4.

De acuerdo con la experiencia reseñada por la Alcaldía de Medellín y la Andi (2015), en la puesta en marcha del Piloto de Desarrollo de Proveedores de la Red de Ensamble de Alto Valor Agregado del Valle de Aburrá, se adhirieron empresas con características homogéneas como: AKT, Haceb, Renault-Sofasa, Incolmotos Yamaha, Mitsubishi Electric y Auteco quienes, con el apoyo de la Secretaría de Productividad y Competitividad de la Alcaldía de Medellín, iniciaron el proceso de desarrollo de proveedores bajo la metodología Monozukuri.

Causa y Efecto, una consultora en el desarrollo de estrategias para incrementar la competitividad de las empresas, ha descrito muy bien la implementación del método Monozukuri. De hecho, ha sido esta consultora quien ha acompañado los procesos de implementación de programas piloto, junto con el SENA, con resultados destacados en cuanto a la transformación de una cultura orientada a la productividad y al mejoramiento continuo, en donde el conocimiento preciso y a la medida forman parte fundamental de la estructura operativa.

El documento Monozukuri, método de aumento de competitividad en una red de proveedores, escrito por Carlos Aguilar (2014), explica muy bien los alcances de esta técnica japonesa que, a partir de ajustes en la cadena de producción, ha logrado revolucionar la forma de hacer las cosas en las empresas que conforman la Red Ensamble, en Antioquia.

Aunque cada sistema de producción es único, puede utilizar técnicas que sin una tecnología de punta, pueden significar mejoras sustanciales. Por ejemplo, Kaizen o 5S.

En palabras de Aguilar (2014), “Monozukuri-Genba no es un fin por sí mismo, es un medio: no es un QUÉ, es un CÓMO”. Se resume en hacer lo adecuado en el sitio de trabajo. Así, esta metodología logra reunir tres aspectos esenciales: qué se aprende, cómo se adapta a la industria y cómo se generan cambios culturales.

Cada fase de este plan está estructurada de forma que involucra y genera comunicación a todos los integrantes de la comunidad empresarial. No deja nada al azar y contempla los riesgos que pueden surgir durante la evolución del proyecto, de hecho, promueve la autogestión para la solución de problemas.

Aunque este ejercicio fue aplicado a sectores específicos, por ejemplo, en el ensamble de vehículos, motos, electrodomésticos de línea blanca, entre otros, lo destacable es el trabajo colaborativo, tanto en conocimiento como en metodología, que hizo posible generar un cambio transformador en las operaciones de procesos y generador de una metamorfosis en la visión de la productividad a partir de la aprehensión del conocimiento.

Si bien no hay modelos para todo, sí es posible adaptar metodologías de intervención global que aporten soluciones, tanto en los ámbitos interno como externo, de cara el mejoramiento integral de la cadena productiva.

Una nueva Política de Desarrollo Productivo

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con el apoyo de las entidades gubernamentales, avanza en la consolidación de la Política de Desarrollo Productivo (PDP): la punta de lanza para promover la transformación del aparato productivo colombiano. Esta política reúne acciones concretas para generar aumentos sostenidos de la productividad a través de la corrección de fallas de mercado o de Gobierno.

De esta forma, la PDP busca promover incrementos en la productividad laboral y mejoras en las capacidades de competir e innovar de las unidades productivas. Los objetivos apuntan a fomentar aumentos de eficiencia y efectividad en la provisión de factores de producción (capital físico, capital humano y capital financiero, entre otros) y, finalmente, generar un entorno que promueva la competencia en los mercados de bienes y de factores, aumente la participación del país en el comercio internacional y facilite el desarrollo de encadenamientos productivos y la inserción de la economía nacional en cadenas globales de valor.

Para el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo la productividad siempre ha sido un eje fundamental en la maquinaria que mueve el desarrollo empresarial del país y, en la contemporaneidad, está dispuesto a enriquecer sus instrumentos para incentivar a las empresas y brindarles las herramientas para obtener más y mejores resultados en productividad y competitividad.

Movimiento por la Productividad en Colombia

Con un nuevo giro a la relación Empresa- Universidad-Estado y, a partir de un diagnóstico detallado acompañado de la creación de modelos que incluyen la adopción y adaptación de metodologías japonesas y la formación como base para replicar sistemas colaborativos de trabajo, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo busca que todos los actores del circuito empresarial se sumen al gran Movimiento por la Productividad.

El Movimiento promueve el diálogo y el intercambio continuo de experiencias y saberes, así como el trabajo articulado entre el aparato productivo y el Gobierno para desarrollar proyectos que generen las condiciones necesarias para lograr aumentos sostenidos en la productividad de los sectores.

Es objetivo de la cartera de Comercio es que el Movimiento por la Productividad se multiplique y tenga impacto en todos los municipios y departamentos, de manera que se materialicen alianzas conjuntas para el desarrollo y la competitividad empresarial.

Sin duda, un modelo colaborativo va a ser la cuerda que conduzca a las empresas a la cima de la productividad. Todos deben ser parte de esta cuerda y, con los instrumentos de política adecuados como la PDP, Colombia avanzará en el perfeccionamiento del aparato productivo y posicionará sus bienes y servicios en los mercados más exigentes del mundo.

Conclusiones

Los constantes cambios en los mercados plantean nuevos desafíos para el aparato empresarial y, por supuesto, para el Gobierno. Ciertamente, estas circunstancias exigen una competitividad integral para responder a la rigurosa demanda.

Justamente, una integración de productividad y calidad, sintonizada con el fortalecimiento transversal de la cadena productiva, generará cambios transformadores en el aparato productivo nacional que le permitirá alcanzar nuevos mercados y competir con sus poderosos pares internacionales.

Es momento de analizar con cuidado las principales variables que afectan la productividad de las empresas. En este proceso un diagnóstico detallado, acompañado del diseño y la implementación de metodologías efectivas, puede significar mejoras sustanciales en productividad. En este sentido, vale la pena retomar algunas prácticas japonesas que han sido acondicionadas, ejecutadas y probadas por empresas de gran reconocimiento en el mundo, con resultados extraordinarios. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo es un aliado para los empresarios. Precisamente, su músculo ejecutor cuenta con políticas y estrategias que facilitan la operatividad de los empresarios y les ofrece alternativas para renovar y sofisticar sus unidades productivas.

Bibliografía

  • Aguilar, C. (2014). Monozukuri, método de aumento de competitividad en una red de proveedores. Medellín.
  • Alcaldía de Medellín - Andi. (2015). Modelo de Desarrollo de Proveedores Andi. Medellín.
  • Andi. (Abril de 2014). www.andi.com.co. Obtenido de Andi: http://www.andi.com.co/ SitEco/Documentos%202015/Informe%20 EOIC%20Abril%202015.pdf
  • Banco Interamericano de Desarrollo. (2010). La era de la productividad. Washington: Oficina de Relacione Externas del BID.
  • Deming, W. E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid: Díaz de Santos.
  • Dueñas, J. A. (2012). Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso. Recursos Humanos.
  • Elizondo, R. L. (2007). Fundación Dialnet. Obtenido de https://dialnet.unirioja.es/ servlet/articulo?codigo=3200801
  • FAO. (12 de 10 de 2009). Obtenido de FAO: http://www.fao.org/wsfs/forum2050/wsfsforum/ es/
  • Garay, L. J. (1998). Colombia: estructura industrial e internacionalización 1967-1996. Bogotá.
  • Manufactura Inteligente. (13 de Marzo de 2016). Obtenido de http://www. manufacturainteligente.com/kaizen/
  • Morales, M. (19 de Septiembre de 2014). Los colombianos trabajan mucho, pero les rinde poco.


1 Daniel Arango Ángel es administrador de negocios de la Universidad Eafit, con énfasis en comercio internacional de la Universidad Sup de Co, de Montpellier. Es especialista en Administración de Empresas y candidato a un MBA de la Universidad Eafit. Además, es egresado del programa de Alta Dirección Ejecutiva del Inalde, de la Universidad de la Sabana. Luego de ocupar la Dirección de Competitividad de la Cámara de Comercio de Pereira, se vinculó al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo donde ha ocupado los cargos de gerente de Formalización, director de Mipymes y director de Competitividad y Productividad. Actualmente se desempeña como Viceministro de Desarrollo Empresarial.

2 Estudio realizado con datos del documento “Perspectivas sobre el Desarrollo Global 2014”, de la OCDE.

3 Documentado en Modelo de Desarrollo de Proveedores ANDI, 2015.

4 Esta matriz es una adaptación de la matriz de Kraljic, cuyo fin es clasificar los proveedores en cuatro categorías, las cuales determinarán el modelo de relacionamiento, de esta forma, esclarece donde orientar los esfuerzos de desarrollo. Ver: (Alcaldía de Medellín - Andi, 2015).

 

 

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